书摘1:《项目计划、进度与控制-詹姆斯刘易斯》

作者: ricksteves 分类: 书籍摘抄 发布时间: 2020-02-29 17:16

约瑟夫·朱兰博士也说过,项目就是在已经确定好的时间内必须解决的问题。我喜欢这个定义,因为它让我们知道一个项目的执行是为了解决组织的某个问题。然而,“问题”这个词带有一些消极的含义,当提到“我们有个问题”时,常常是指坏消息。环保项目可能被认为是在解决“坏”问题,但是开发某种新产品或者软件程序也可以是一个问题——积极的问题。因此,这里的“问题”是广义的,项目是用来解决两类问题的——积极的和消极的问题。

人的因素

人的因素位于最底层,因为处理人的关系是整个架构的基石。

“项目是人做的!”(Lewis Institute公司的注册商标)项目不是关键路径进度表或者甘特图,这些只是我们用来管理项目的工具而已。

如果一个项目经理不能有效地处理人际关系,项目就很可能出现问题。事实上,我还从来没见过哪个项目的失败是因为项目经理或者其团队画不好一张关键路径进度表,相反,我却看到太多项目中的重大挫折是因为“人的问题”引发的。

作为一名项目经理,你必须善于处理图1-12中的所有事情:沟通,冲突,激励,领导力,决策,政治,等等,当然,还不限于这些。

当我把列举出的清单让技术型项目经理看时,他们通常会说:“你知道吗,我真的很讨厌这些东西!如果大家都能理性一些,项目就会成功的。”

我对他们讲:“如果你真的那样想,我建议你重新考虑你的职业生涯,别再做项目经理或者其他什么经理了。”我之所以这么说,是因为管理本身就是处理人的问题的。如果你讨厌人事纠葛,你就很可能处理不好人的问题,而且这些问题会让你发疯。以我的价值观来看,人生苦短,完全没有必要做你自己讨厌的事情,还是去当一名技术人员吧。

另外,有些人会说:“我的确不擅长人际关系,但是我愿意学习。”如果是这种情况,我建议他们为自己设定一个学习目标。这个模型中标出的任何技巧都是可以学到的,即使是领导才能也一样。虽然不是每个人都擅长这些东西,但每个人都可以提高或者改进,这是毫无疑问的。

权力有两种,我们必须明白它们的区分。一种是可以吩咐人们去做事的权力(叫做法定职权),即对人的权力,这是项目经理们通常所没有的,他们只能通过发挥自己个人的影响力来解决问题。即使对那些拥有用人权的经理而言,发挥个人影响力也是很重要的。因此,在我看来,没必要过分强调法定权力。

第二种权力是独立做决定的权力,即无需事先得到批准就可以做决定的权力。这主要体现在支出管理上。长期以来始终让我耿耿于怀的是,虽然项目经理们管理的项目预算达百万美元,但他们的任何超过25美元的支出都必须经过批准,这简直太可笑了!

继续读下去,你会发现,在我的项目管理体系中,一旦计划(包括预算)已经确定下来,项目经理按照事先通过的计划进行的开支,就无需再经过批准。如果允许这样的批准存在,除了能为某人找点儿事干以外,只会减缓项目进度,并传递给项目经理人一个明确的信息,公司财务对他不信任。既然如此,又何必把这么大的项目交给他呢?

所以,你真的想成为一名项目经理吗?

如果你讨厌处理这类政治问题,那么答案就是否定的,人生苦短,回到你的技术岗位吧,把我的这本书作为一个警言,你经常看看它并提醒自己你不想走那条路。

有一个故事能证明我所说内容的重要性。我有一位密友,他的部门有许多项目经理,其中一个必须被调离岗位,因为他总是与他项目中的不同干系人发生冲突。我的朋友花了大量时间做调和工作,因为这名项目经理仅仅是不知道如何处理人际关系,而他的技术能力非常强,但是,缺乏人际技能还是使他不能完成工作。

归根结底你需要成为一名项目领导者,而不仅仅是一名项目经理。领导力让人们愿意跟随你。我喜欢的领导力定义是,领导力是一门艺术——让他人想做你认为应该做的事。在这个定义中起关键作用的词是“想”,当然你可以通过强迫或报酬让别人做你想完成的事,但是,使他们想去做某事——却是门艺术!

然而即使如此,你还是很容易掉进事必躬亲的“做事的陷阱”中,尤其当你的团队里某人有一个技术难题,你闭着眼睛就能解决时;或者是遇到了某种技术挑战时(这是最危险的情况)。你必须要明白的是,如果你花大量时间做那些技术工作,你无法顾及你的本职工作——管理。

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